第27巻　営業店のマネジメント

― 支店長・次長の役割と、事務・オペレーショナルリスク

対象読者:信用金庫の営業店で役席(次長・課長・係長)になった方、これから支店長を務める方、および本部で営業店の企画・事務統括・人事・内部監査を担当する方。営業店を外から見る側に回った本部の担当者にも読んでほしい巻です。

ねらい:①営業店を「小さな金融機関」として、収益・リスク・人・事務の4面から読めるようになること。②支店長・次長の役割を、営業と管理という2つの向きで整理できること。③営業店の成績がどう計算されているかを、仕切りレートと本部経費の配賦まで含めて説明できること。④目標(ノルマ)の設計が現場の行動を歪める構造を理解し、その対処を持つこと。

このテキストの特徴:営業店の解説は「心構え」か「事務手順」のどちらかに寄りがちです。本巻はそのどちらでもなく、構造を書きます。なぜ相互牽制が必要なのか、なぜ強制休暇があるのか、なぜ目標が現場を歪めるのか。理由が分かれば、規程は暗記するものではなく使うものになります。

他巻との接続:融資の決裁権限と稟議は →第21巻第5〜7章。期中管理は →第22巻。個人預金の実務は →第24巻。システムと事務の関係は →第25巻。個人ローンの審査と延滞管理は →第26巻。3つの防衛線とガバナンスは →第16巻第5〜6章。検査・考査は →第17巻。オペレーショナル・リスクの資本上の扱いは →第5巻第10章。部門採算と資本配賦の考え方は →第4巻第6章。

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全体マップ(この一枚で流れがつかめます)

flowchart TD
    S["営業店 = 小さな金融機関<br/>(第Ⅰ部)"]
    S --> A["【外を向く仕事】<br/>営業・渉外・地域<br/>支店長が主に担う<br/>(第Ⅱ部)"]
    S --> B["【内を向く仕事】<br/>事務・牽制・人の管理<br/>次長が主に担う<br/>(第Ⅱ部・第Ⅲ部)"]
    A --> C["数字になる<br/>預金・貸出・役務<br/>(第Ⅳ部の部門採算)"]
    B --> D["数字にならないが<br/>失敗すると全部を失う<br/>― 不祥事件・事務事故"]
    C --> E["【目標の設計】<br/>指標を目標にすると<br/>指標が壊れる<br/>(第Ⅳ部)"]
    D --> F["【本部の目】<br/>臨店・内部監査<br/>3つの防衛線<br/>(第Ⅴ部)"]
    E --> G["顧客本位の業務運営<br/>― 営業と顧客利益の緊張"]
    style B fill:#fde,stroke:#c39
    style G fill:#def,stroke:#39c

この図の読みどころは、営業店の仕事が「外を向く仕事」と「内を向く仕事」に分かれ、その2つが構造的に緊張関係にあることです。営業を強めれば事務が粗くなり、管理を強めれば営業が鈍る。この緊張をどう扱うかが、営業店マネジメントのすべてと言ってよい。支店長と次長で役割を分けるのは、この緊張を1人の頭の中ではなく、組織の中に置くためです。

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目次

第Ⅰ部 基礎編 ― 営業店とは何をする組織か

1. 営業店は「小さな金融機関」である
2. 営業店の一日・一月・一期

第Ⅱ部 役割編

3. 支店長の4つの役割
4. 次長・課長の役割 ― 支店長との分業
5. 渉外と窓口 ― 外と内

第Ⅲ部 事務とオペレーショナル・リスク

6. 相互牽制 ― 事務リスクは「人」ではなく「手続」で防ぐ
7. 不祥事件はどう起きるか ― 3つの要素(7-1 典型的な類型 ― 浮貸し・導入預金ほか)
8. 予防の仕組み ― 強制休暇・ローテーション・臨店(8-2 営業店が日々ぶつかる法令)

第Ⅳ部 採算とマネジメント

9. 【設例】営業店の採算 ― 仕切りレートと本部経費の配賦
10. 目標(ノルマ)の設計 ― 指標を目標にすると指標が壊れる
11. 顧客本位の業務運営 ― 営業と顧客利益の緊張
12. 苦情・金融ADR・高齢者対応

第Ⅴ部 本部と営業店

13. 臨店・内部監査・3つの防衛線
14. 店舗の統廃合と人員配置

第Ⅵ部 比較編

15. 地域銀行ならどうか/協同組織としての営業店

第Ⅶ部 まとめ

16. 実務での留意点
17. つまずきやすいポイント総まとめ/セルフチェック/用語集/参考文献

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第Ⅰ部 基礎編 ― 営業店とは何をする組織か

1. 営業店は「小さな金融機関」である

役席になった人が最初に理解すべきことは、営業店が金融機関の縮図であるという事実です。

営業店は、次のすべてを1つの建物の中で同時に行っています。

機能	営業店での姿	本部での対応部署
資金の調達	預金を集める(→第24巻)	資金証券部・企画部
資金の運用	融資を出す(→第20〜23巻)、個人ローン(→第26巻)	審査部・融資部
決済の提供	振込・口座振替・両替・ATM(→第25巻)	事務統括部
リスク管理	与信判断、事務事故の防止、本人確認	リスク管理部・コンプライアンス部
内部統制	相互牽制、検印、現金の管理	内部監査部
顧客対応	相談、苦情、相続、高齢者対応	お客様相談室
地域との関係	会員・総代との関係、地域行事	総務部・企画部

つまり、営業店の役席は、規模は小さいが機能は完備した金融機関を1つ預かっていることになります。本部の担当者が1つの機能を深く見るのに対し、営業店の役席はすべての機能を同時に、浅くではなく実際に回さなければならない。ここが営業店マネジメントの難しさの本質です。

⭐ポイント⭐:「本部は1つの機能を全店ぶん見る。営業店は全部の機能を1店ぶん回す」。

そしてもう1つ、営業店には本部にない性質があります。現金と、印章と、顧客の資産が、物理的にそこにあるということです。だから、営業店には本部にはないリスクが存在します。第Ⅲ部で扱う事務リスク・不祥事件は、この物理性から生まれます。

担当者の心得:役席になったら、自店の数字を自分で言えるようにしてください。預金残高、貸出金残高、預金者数、口座数、稼働率、延滞件数、事務事故の件数。本部から送られてくる資料を眺めるのではなく、自分の言葉で説明できる状態にする。これができていない役席は、本部とも顧客とも対等に話せません。

2. 営業店の一日・一月・一期

営業店の仕事には、周期があります。この周期を知らないと、マネジメントのタイミングを外します。

2-1. 一日

時間帯	何が起きるか	役席の関心
開店前	現金の準備、前日の残務、朝礼	現金の確認は毎日必ず。前日の事務の未了を潰す
午前	来店のピーク。窓口が忙しい	混雑時ほど事務事故が起きる。役席が席にいるか
昼〜午後	渉外の外訪、融資の面談	渉外の行動の把握
15時(閉店)	ここから現金の照合と、その日の取引の確定	勘定の締め。合わないときの対応
閉店後	事務の点検、翌日の準備、報告	検印もれ、伝票の不備の確認

「15時に閉まってから本当の仕事が始まる」というのは比喩ではありません。現金が合わない、伝票が足りない、検印が漏れている ― これらは閉店後に判明します。

2-2. 一月

時期	何が起きるか
月初(1日・5日)	口座振替の集中日。残高不足による引落不能が大量に発生(→第24巻第8章)
5日・10日・15日・20日・25日・月末(五十日)	振込・決済の集中。資金の動きが大きい(→第25巻第5章)
15日(偶数月)	年金の支給日。来店が集中し、高齢の顧客が多い(→第24巻第9章)
25日前後	給与振込。個人の残高がピークになる
月末	決済の集中。事業性の資金需要

この周期を知っていれば、人員配置も、キャンペーンの実施日も、役席が席を空けない日も決まります。 逆に、周期を知らないマネジメントは、いちばん忙しい日に役席が外出しているという事態を招きます。

2-3. 一期(半期・通期)

時期	何が起きるか
期初	目標の設定と割り振り(→第10章)
期中	進捗管理、臨店(→第13章)
期末が近づく	数字を作る圧力が高まる。ここで歪みが出る
決算期末	自己査定の基準日(→第14巻)、残高の確定
期後	事後検証。ここを飛ばす金庫が多い

💡 ここでつまずきやすい:期末の「数字合わせ」が生む歪み

期末が近づくと、目標との差を埋めるための行動が出ます。よくあるのが、①期末だけ預金を積む(翌月には出ていく資金を一時的に預かる)、②実行を期末に寄せる(翌期の案件を無理に前倒しする)、③解約を期末後に延ばす、といった行動です。

これらは違法ではないことも多いのですが、経営が見ている数字を歪めます。第24巻で扱ったとおり、収益を生むのは期末残高ではなく平均残高です(→第24巻第10章)。期末だけの残高は、事務を増やすだけで収益を生みません。期末に積んだ預金が翌月にどれだけ残っているかを、必ず事後に検証する ― これが歪みを止める唯一の方法です。

ここまでの筋(3行)

① 営業店は、調達・運用・決済・リスク管理・内部統制・顧客対応・地域との関係のすべてを回す「小さな金融機関」である。

② 現金・印章・顧客の資産が物理的に存在するため、本部にはないリスクを負っている。

③ 営業店には一日・一月・一期の周期があり、周期を知らないマネジメントは最も忙しい日に手を打てない。

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第Ⅱ部 役割編

3. 支店長の4つの役割

「支店長は何をする人か」と問われて、多くの人は「営業の責任者」と答えます。それは4分の1しか正しくありません。

flowchart TD
    A["支店長"] --> B["①決裁者<br/>与信・事務の判断<br/>→第21巻第7章"]
    A --> C["②営業責任者<br/>目標・資源配分<br/>→第10章"]
    A --> D["③管理者<br/>人・事務・法令遵守<br/>→第Ⅲ部"]
    A --> E["④地域の顔<br/>会員・総代・地域行事<br/>→第15章(信金特有)"]
    style D fill:#fde,stroke:#c39

①決裁者

営業店には決裁権限があります(→第21巻第7章)。一定額以下の融資、一定範囲の事務処理、預金の解約や払戻しの例外的な取扱い ― これらを支店長が決裁します。

ここで理解すべきは、決裁は「承認のハンコを押す作業」ではないということです。決裁とは、その判断の責任を組織として引き受ける行為です。だから、判断の理由が記録に残らなければなりません。第21巻で述べたとおり、信用金庫の内部管理は記録によって担保されます(→第21巻第16章)。

②営業責任者

目標を受け取り、店内に配分し、進捗を管理する役割です。ここには常に、第10章で扱う目標設計の問題が付いて回ります。

③管理者

支店長の役割のうち、最も軽視され、最も致命的なのがここです。

• 人の管理:配置、育成、健康、勤怠、そして変調の察知
• 事務の管理:検印、事務事故、相互牽制の実効性
• 法令遵守:取引時確認、反社対応、顧客本位の業務運営

不祥事件が起きたとき、必ず問われるのは「支店長は何を見ていたのか」です。営業成績が良い支店で不祥事件が起きるのは珍しくありません。むしろ、営業に集中した結果として管理が薄くなることは、構造的に起こりやすいのです(→第7章)。

④地域の顔

信用金庫に特有の役割です。支店長は、地区における金庫の代表として、会員・総代・地域の団体と関係を持ちます。総代会の運営(→第16巻第4章)、地域行事への参加、行政や商工団体との関係。

これは「付き合い」ではありません。協同組織金融機関としての存立基盤に関わる仕事です。地区から出られない業態にとって、地域との関係は選択肢ではなく前提条件です(→第0巻第3章)。

担当者の心得:支店長の時間配分を見れば、その店が何を優先しているかが分かります。②の営業に時間の8割を使い、③の管理に2割しか使っていない支店長は、不祥事件のリスクを抱えています。逆に、③に偏って営業が回らない店も持続しません。役割が4つあることを自覚し、意識的に時間を配分する ― これが最初の一歩です。

4. 次長・課長の役割 ― 支店長との分業

次長(店舗によっては副支店長・課長)の役割は、支店長の役割と重なっているようで、向きが逆です。

	支店長	次長
主な向き	外(顧客・地域・本部)	内(店内の事務・人)
決裁	権限の範囲で最終判断	決裁の前段階で内容を検証する。上げる前に潰す
事務	態勢に責任を負う	実際に回す最終責任者。検印の中心
人	評価・配置	日々の状態の把握。変調に最初に気づく位置
不在時	―	支店長の職務を代行する

⭐ポイント⭐:「支店長は外を向き、次長は内を向く。両方が外を向いたとき、店は事故を起こす」。

この分業には理由があります。同じ人が営業の推進と事務の牽制の両方を担うと、牽制が働かなくなるからです。営業目標の達成を最優先する人が、同時に「その取引は手続きが不十分だから止める」と言うのは、構造的に難しい。だから役割を分けます。

これは第16巻で扱った3つの防衛線の考え方(→第16巻第6章)を、営業店の中に持ち込んだものと理解できます。第1線(営業)の中に、牽制の機能を埋め込んでいるわけです。

💡 ここでつまずきやすい:「次長も営業に出る」ことの危うさ

誤解:人手が足りないのだから、次長も渉外に出て数字を作るべきだ。

正しい理解:短期的には正しく見えます。しかし、次長が外に出ている間、店内の牽制は誰が担うのかという問題が残ります。検印が形式化し、事務の点検が後回しになり、変調に気づく人がいなくなります。人員が限られる信用金庫の小規模店舗では、この状態が常態化しがちです。

対応の方向は2つあります。①牽制の機能を、人ではなく手続とシステムに移す(承認の電子化、例外取引の自動抽出、本部での集中処理)。②本部が臨店の頻度を上げて補う(→第13章)。「人がいないから牽制できない」を放置しないことが、本部の責任です。

担当者の心得:次長になったら、「支店長に上げる前に、自分が納得しているか」を自問してください。次長の価値は、支店長に届く情報の質を上げることにあります。不備のある稟議、説明のつかない事務、聞いていない例外処理 ― これらをそのまま上げれば、次長の役割は果たされていません。

5. 渉外と窓口 ― 外と内

営業店の職員は、大きく渉外(外訪担当)と窓口(テラー、内勤)に分かれます。この2つは、仕事の性質がまったく違います。

	渉外(外訪)	窓口(テラー・内勤)
場所	顧客のところへ行く	店内で顧客を迎える
顧客の選択	自分で選べる(訪問先を決める)	選べない(来た人に対応する)
情報	顧客の生活・事業の実態を見られる	取引の記録から見える
リスク	現金・書類を持ち歩く。一人で判断する場面がある	事務の正確性。混雑時のミス
評価	数字で測りやすい	数字で測りにくい

5-1. 渉外の固有のリスク

渉外担当者は、集金・書類の受渡し・現金の授受を、上司の目の届かないところで行います。これは信用金庫の強み(顧客に近い)であると同時に、不祥事件の温床でもあります。

リスク	典型的な形
現金の私消	集金した現金を入金せず流用する
帳簿外の取引	顧客から預かった金銭を、正規の手続を経ずに扱う
顧客との個人的な金銭関係	貸借、立替、預かり
記録の不備	受領証を渡していない、控えを取っていない

対策の中心は、「一人で完結させない」ことです。集金の即日入金、受領証の複写管理、渉外日誌と実際の取引の突合、顧客への残高照会。これらはすべて、渉外担当者を疑うためではなく、疑われない状態を作るための仕組みです。

担当者の心得:渉外担当者に対して、「あなたを疑っているのではなく、あなたを守る仕組みだ」と説明できるかどうかが、役席の力量です。牽制を「信頼していない」と受け取られたまま運用すると、必ず形骸化します。 仕組みの目的を説明することは、仕組みそのものと同じくらい重要です。

5-2. 窓口の価値は数字に出ない

窓口の仕事は、正確にこなして当たり前、ミスをすれば事故として記録される ― という非対称な評価を受けがちです。しかし、窓口が担っている価値は小さくありません。

• 入口の審査:口座開設時の取引時確認、違和感の察知(→第24巻第5章)
• 異変の察知:高齢の顧客の様子、まとまった金額の払戻し(特殊詐欺の水際)
• 相続・後見の一次対応:最初に相談を受ける場所(→第24巻第19章)
• 顧客との関係:定期的に来店する顧客にとって、窓口は金庫そのもの

とくに特殊詐欺の水際での阻止は、窓口が担う社会的な機能です。「高額の払戻しに来た高齢の顧客に、使途を尋ねる」という行為は、顧客に嫌がられる可能性がある一方で、被害を防ぐ最後の砦になります。

担当者の心得:窓口が「声をかけて止めた」事例は、必ず店内で共有し、評価してください。数字にならない仕事は、意識的に可視化しなければ続きません。事故の記録だけが残り、防いだ記録が残らない職場では、誰も止めなくなります。

ここまでの筋(3行)

① 支店長の役割は4つ(決裁者・営業責任者・管理者・地域の顔)あり、最も軽視され最も致命的なのは管理者としての役割である。

② 支店長は外を向き、次長は内を向く。同じ人が推進と牽制を担うと牽制は働かない。人員が足りないなら、牽制を手続とシステムに移すか、本部が補う。

③ 渉外は上司の目の届かない場所で現金と書類を扱う。牽制は疑うためではなく疑われない状態を作るためにある。

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第Ⅲ部 事務とオペレーショナル・リスク

6. 相互牽制 ― 事務リスクは「人」ではなく「手続」で防ぐ

6-1. 出発点にある1つの考え方

営業店の内部管理には、はっきりした思想があります。

人は間違える。人は誘惑に負けることがある。だから、人ではなく手続で防ぐ。

これは職員を信用していないという意味ではありません。むしろ逆です。善良な職員が、疲れや繁忙や個人的な窮迫によって過ちを犯さないようにするための仕組みです。第5章で述べたとおり、牽制は疑うためではなく、疑われない状態を作るためにあります。

6-2. 相互牽制の基本形

相互牽制とは、1つの取引を1人で完結させず、複数の人が関与する仕組みです。

分離の形	内容	何を防ぐか
担当と検証の分離	起票する人と、検印する人を分ける	誤りと不正の見逃し
記録と現物の分離	帳簿を扱う人と、現金・通帳・印章を管理する人を分ける	帳簿を操作した現物の持ち出し
例外処理の上位承認	通常と異なる取扱いは、必ず役席が承認する	判断の私物化
顧客への直接確認	残高照会、取引の確認を、担当者を経由せずに行う	帳簿外の取引

6-3. 検印は「見る」ではなく「確かめる」

営業店で最も多く行われる牽制が検印です。そして、最も形骸化しやすいのも検印です。

形骸化した検印	機能している検印
伝票の束にまとめて押す	1件ずつ、内容を確認して押す
担当者が「大丈夫です」と言うので押す	原資料(通帳・依頼書・本人確認書類)と突合する
忙しいので後でまとめて押す	その場で押す。後回しにしない
押した記録だけが残る	何を確認したかが分かる(不備は指摘し、記録に残す)

💡 ここでつまずきやすい:「性善説か性悪説か」という問いは筋が悪い

よく「牽制を強めるのは性悪説だ」という議論が起きます。しかし、この問いの立て方が間違っています。

正しい問いは、「事故が起きたとき、それを誰の責任にするのか」です。牽制の仕組みがなければ、事故はすべて担当者個人の問題になります。牽制の仕組みがあれば、それは組織の問題として扱えます。牽制は、職員を疑う制度ではなく、職員を個人責任から守る制度です。この説明ができる役席の店では、牽制が形骸化しません。

担当者の心得:検印を求められたとき、内容が分からないまま押さないでください。「よく分からないが担当者がそう言うので」は、後になって最も苦しい立場になります。分からなければ聞く、聞いても分からなければ本部に照会する。分からないものを止められることが、役席の権限の本質です。

7. 不祥事件はどう起きるか ― 3つの要素

金融機関の不祥事件(職員による横領・流用・私消・不正な事務処理)は、偶然には起きません。3つの要素が揃ったときに起きると整理されています。

flowchart TD
    A["①動機・プレッシャー<br/>借金、家庭の事情<br/>目標の未達、追い込まれた状態"] --> D["不祥事件"]
    B["②機会<br/>一人で完結できる<br/>牽制が働いていない<br/>長期間、同じ担当"] --> D
    C["③正当化<br/>「一時的に借りるだけ」<br/>「自分は評価されていない」<br/>「みんなやっている」"] --> D
    style B fill:#fde,stroke:#c39

この3つのうち、組織が直接コントロールできるのは②の「機会」だけです。①の動機は個人の事情に属し、③の正当化は本人の内心の問題です。だから内部管理の設計は、機会を潰すことに集中します。

ただし、①と③についても組織にできることがあります。

要素	組織にできること
①動機	過大な目標を課さない(→第10章)。職員の変調に気づける関係を作る。相談できる窓口
②機会	相互牽制、強制休暇、ローテーション、システムによる例外検知(→第8章)
③正当化	評価の納得性、研修、事例の共有(「起きたらどうなるか」を具体的に知らせる)

⭐ポイント⭐:「動機は防げない、正当化も防げない。防げるのは機会だけである」。

7-1. 典型的な類型 ― 名前で覚える

「不祥事件」と一括りにすると、身構えるだけで終わります。実際に起きてきた類型には決まった形があり、名前が付いています。 名前を知っていることが、最初の防御になります。

類型	どういう行為か	現場で現れる兆候
現金・預金の着服(横領)	入金を受け取りながら口座に入れない、払戻しを装って自分のものにする	入金票と元帳の不一致、顧客からの残高照会への担当者の介入
簿外の預り金	「私が預かって運用します」と顧客から金銭を預かり、金庫の帳簿に載せない	通帳・証書を担当者が預かったままになっている
浮貸し	役職員がその地位を利用して、金庫の取引としてではなく、自己または第三者のために金銭の貸付け・債務保証・金銭の融通の媒介をする	「あの担当者に頼むと、金庫を通さずに話をつけてくれる」という評判
導入預金(預金の不当な仲介)	「預金をするので、その見返りにこの先へ融資してほしい」という条件付きの預金の受入れ・仲介	大口預金と、無関係に見える融資が同時期に持ち込まれる
無断・架空の融資、無断の書替	顧客に無断で融資を実行する、名義を借りる、書類を偽造する	面談記録のない実行、代表者の筆跡の不自然さ
顧客との私的な金銭の貸借	職員が顧客個人から金を借りる、貸す	特定の顧客とだけ極端に親密な関係
情報の持ち出し・目的外利用	顧客情報を外部に持ち出す、私的に照会する	業務上の必要がない照会履歴

このうち、聞き慣れないのは「浮貸し」と「導入預金」でしょう。この2つは、いずれも法律で明確に禁止されています。

浮貸しは、出資法(出資の受入れ、預り金及び金利等の取締りに関する法律)で禁止されている行為です。導入預金は、預金等に係る不当契約の取締に関する法律(いわゆる導入預金取締法)で禁止されています。条番号・要件は必ず原文と自金庫のコンプライアンス・マニュアルで確認してください。

なぜ、この2つがわざわざ法律で名指しされているのか。 共通しているのは、次の1点です。

金庫の帳簿を通らないのに、金庫の信用が使われている。

浮貸しでは、資金は金庫を通っていません。しかし顧客は「金庫の担当者が間に入ってくれた」と受け取ります。導入預金では、預金も融資も帳簿上は正常に見えます。しかし、その融資は審査ではなく、預金という見返りによって決まっています。どちらも、金庫の与信判断の外側で、金庫の信用だけが利用されている点が本質です。

そして、金庫にとっての損失は、金額では終わりません。「あの金庫は、担当者に頼めば筋を曲げてくれる」という評判は、その後の与信規律そのものを壊します。

💡 ここでつまずきやすい:「金庫に損害が出ていないなら、問題は小さい」

誤解:浮貸しの仲介をしても、金庫の資金は動いていないのだから、金庫に損失はない。

正しい理解:損失の有無は、不祥事件かどうかの判定基準ではありません。 上の類型のうち、金庫に直接の金銭的損失が出ないものは複数あります(浮貸し、導入預金の仲介、情報の持ち出し)。それでも禁止されているのは、金融機関の信用と、公正な与信判断を守るためです。

実務的にも、「損失が出ていないから」と内々に処理すれば、当局への報告義務の判断を誤ります。不祥事件の届出の要否は、損害額ではなく行為の類型で判断されます。判断を営業店で完結させず、必ず本部の法令等遵守部門に上げてください。

担当者の心得:上の表の右列(兆候)は、いずれも「特定の職員に、特定の顧客の取引が集中している」という同じ形をしています。担当者の熱心さと、この形の見分けは難しい。だからこそ、属人化そのものを異常とみなす運用にします。「あの顧客はあの人でないと話が進まない」という状態は、評価すべき関係ではなく、牽制が届いていない状態です(→第8章のローテーション)。

7-2. 事務事故と不祥事件は連続している

もう1つ重要な認識があります。不祥事件の多くは、事務事故の放置から始まります。

flowchart LR
    A["小さな事務の乱れ<br/>(検印もれ・後日処理)"] --> B["例外が常態化<br/>「この店ではこうしている」"]
    B --> C["一人で完結できる<br/>状態が生まれる"]
    C --> D["不祥事件"]
    style A fill:#def,stroke:#39c

つまり、事務の乱れは、それ自体が損失を生まなくても、不祥事件の前提条件を作ります。「小さなミスだから」と見逃すことが、数年後の事件の土台になる。だから事務事故の管理は、金額の大小ではなく件数と傾向で見ます。

担当者の心得:自店の事務事故が「ゼロ」と報告されているなら、報告されていないだけである可能性を疑ってください。事故ゼロの店は、事故が起きない店ではなく、事故を上げない店であることが少なくありません。報告した人が責められる文化では、事故は必ず地下に潜ります。報告を評価する ― これが、事務リスク管理でもっとも効く一手です。

8. 予防の仕組み ― 強制休暇・ローテーション・臨店

「機会を潰す」ための具体的な仕組みを整理します。それぞれ、なぜそうするのかという理由を理解してください。理由を知らずに運用すると、必ず形骸化します。

仕組み	内容	なぜ効くのか
強制休暇(連続休暇)	一定期間、連続して職場を離れることを義務づける	不正は、隠し続けるために毎日の操作を必要とする。担当者が不在になれば、その操作が止まり、発覚する
人事ローテーション	同じ職務に長期間留まらせない	長期間同じ担当だと、その人にしか分からない処理が生まれ、牽制が効かなくなる
職務分離	起票と検証、記録と現物を分ける	一人で完結させない(→第6章)
例外取引の抽出	システムで、通常と異なる取引を自動的に洗い出す	人の目には限界がある。繁忙時こそ見落とす(→第25巻)
臨店(本部による店舗訪問)	本部が営業店を訪れて点検・指導する	店内の目だけでは見えない。外の目を入れる(→第13章)
内部監査	独立した部署による検証	3つの防衛線の第3線(→第16巻第6章)

💡 ここでつまずきやすい:強制休暇は「休ませてあげる制度」ではない

誤解:働き方改革の一環として、休暇を取りやすくするための制度だ。

正しい理解:不正の発見を目的とした内部統制の仕組みです。だから、①連続していること(1日ずつ分散して取ると意味がない)、②その間、本人が職務に関与しないこと(自宅から連絡を受けていては意味がない)、③不在の間に他の職員がその職務を実際に行うこと、の3つが揃って初めて機能します。「休暇は取得したが、その間も電話で指示していた」では、制度としては未実施と同じです。

もちろん、結果として職員の心身の休養にもなります。目的が2つあること自体は問題ありません。ただし、内部統制としての要件を満たしているかは、別に確認する必要があります。

担当者の心得:これらの仕組みは、役席自身にも適用されます。むしろ、権限を持つ役席こそが対象です。「支店長は忙しいので連続休暇は難しい」という運用をしている店は、最も権限の大きい人に牽制が働いていないことになります。例外を作らないことが、制度の生命線です。

8-1. オペレーショナル・リスクという言葉との接続

ここまで扱ってきた事務事故・不祥事件・システム障害は、リスク管理の用語ではオペレーショナル・リスクと総称されます(→第5巻第10章、第18巻)。

営業店の役席にとって重要なのは、次の接続です。

営業店で起きること	本部・経営でどう扱われるか
事務事故の件数・内容	損失データとして蓄積され、傾向分析の材料になる(→第25巻第17-2節)
不祥事件	当局への報告、業務改善、信用の毀損
発生した損失	経費として損益に計上され、統合的リスク管理の対象になる(→第18巻第3章)

つまり、営業店の事務事故報告は、単なる反省文ではなく、金庫全体のリスク管理のデータです。この位置づけを共有すれば、報告の質は変わります。

8-2. 営業店が日々ぶつかる法令 ― 名前だけは必ず押さえる

事務事故と不祥事件が「手続の問題」であるのに対し、営業店にはもう1つ、「法令の問題」があります。ここは網羅的に解説すると1冊になってしまうので、本テキストでは「名前と、何を禁じているのか」だけを押さえます。詳細は自金庫のコンプライアンス・マニュアルと研修に譲ります。

それでも、この表の項目名を1つも言えない状態で営業店に立つことはできません。 検査・監査でも、顧客からの申出でも、まずこの言葉で問われます。

論点	何を禁じ、何を求めているか	現場で問題になる典型
優越的地位の濫用(独占禁止法)	融資という立場を背景に、顧客の意思に反して取引を押しつけること	歩積両建預金(→第20巻第14章)、融資を条件とした投信・保険・カードの購入依頼
抱き合わせ販売	融資と他の商品の購入を実質的に結びつけること	「この条件で貸すので、あわせて…」という会話そのものが危険
適合性の原則(金融商品取引法)	顧客の知識・経験・財産の状況・投資目的に照らして不適当な勧誘をしてはならない	投信・保険の窓販。とくに高齢顧客(→第24巻)
説明義務(金融サービス提供法)	元本割れリスク等の重要事項を説明する義務。怠れば損害賠償責任	「リスクは説明済み」と記録にあるが、実際の会話が確認できない
顧客本位の業務運営	顧客の最善の利益を図る。手数料等の重要情報の分かりやすい提供	自金庫の収益目標が勧誘の動機になっていないか(→第10章)
反社会的勢力の排除	一切の関係を遮断する。取引開始時の確認と、契約書への暴力団排除条項	事後に判明した場合の解消が最も難しい
取引時確認・疑わしい取引の届出(犯収法)	本人確認と、疑わしい取引の届出義務	届出を行ったことを顧客に漏らしてはならない点も含めて(→第24巻第5章)
守秘義務・個人情報保護	顧客情報を目的外に使わない、漏らさない	家族への残高照会、店内での会話、資料の持ち出し
インサイダー取引・法人関係情報	融資取引を通じて得た未公表の重要事実で株式等を売買しない・伝えない	上場企業との取引がある店で現実に起こりうる
利益相反管理・アームズレングス・ルール	顧客間の利益相反の管理。特定関係者との不当に有利な条件での取引の禁止	役職員の縁故先、系列先との取引
金融ADR(指定紛争解決機関)	苦情・紛争を、裁判外の手続で解決する枠組み	苦情申出への対応手順を知らないこと自体が問題になる

💡 ここでつまずきやすい:「顧客が自分から希望したのだから問題ない」

誤解:定期預金も投信も、顧客が「では、お願いします」と言ったのだから、押しつけではない。

正しい理解:問題になるのは、その「お願いします」が、融資を受ける立場から出た言葉ではないかという点です。優越的地位の濫用が厄介なのは、明示的な強要がなくても成立しうることにあります。「断ったら融資に響くかもしれない」と顧客が考える状況を作った時点で、実質は同じです。だから実務では、融資の話と、預金・投信・保険の話を、場面として分けるという運用が採られます。同じ面談の流れで両方を持ち出さない ― この一手間が、自分と金庫を守ります。

担当者の心得:これらの法令に共通する構造を1つだけ挙げるなら、「金融機関と顧客の間には、情報と立場の非対称がある」という前提です。だから、①押しつけてはならない(優越的地位・抱き合わせ)、②分かるように説明しなければならない(適合性・説明義務)、③知り得た情報を使ってはならない(守秘義務・インサイダー)という3方向の規律が置かれている。個別の条文を暗記するのではなく、この3つの方向で覚えてください。 迷ったときは「いま自分は、この3つのどれに触れそうか」と自問すれば、たいてい判断がつきます。

本テキストでは扱いません:各法令の要件・適用範囲・罰則の詳細、金融商品の販売手続の具体、苦情対応の実務手順。いずれも自金庫のコンプライアンス・マニュアル、法令等遵守部門の研修資料、および各法令の原文で確認してください。本節の目的は、論点の存在を知り、危ないと気づけるようにすることに限られます。

ここまでの筋(3行)

① 内部管理の思想は「人ではなく手続で防ぐ」。牽制は職員を疑う制度ではなく、個人責任から守る制度である。

② 不祥事件は動機・機会・正当化の3つが揃って起きる。組織が直接潰せるのは機会だけであり、その前段階には必ず事務の乱れがある。浮貸し・導入預金のように、金庫に損失が出なくても禁止されている類型があり、判定基準は損害額ではなく行為の類型である。

③ 強制休暇・ローテーション・職務分離は、いずれも「一人で完結させない」ための仕組みであり、役席自身にも例外なく適用される。加えて、営業店には「押しつけない・説明する・使わない」という3方向の法令の規律がかかっている。

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第Ⅳ部 採算とマネジメント

9. 【設例】営業店の採算 ― 仕切りレートと本部経費の配賦

営業店の成績は、どう計算されているのでしょうか。ここを理解していない役席は、本部から送られてくる採算表を「よく分からない数字」として扱ってしまいます。すべて単純化した仮の数字です。

9-1. 仕切りレート(内部振替金利)とは何か

営業店が集めた預金は、その店が貸出に使うわけではありません。金庫全体の資金として、本部が一括して管理します。同じく、営業店が出す貸出の原資も、その店の預金とは限りません。

そこで、営業店と本部の間で、架空の資金のやりとりを想定します。

flowchart LR
    A["営業店<br/>預金部門"] -->|"集めた預金を<br/>本部に預ける"| B["本部<br/>(資金の集中管理)"]
    B -->|"仕切りレートで<br/>利息を払う"| A
    B -->|"貸出の原資を<br/>営業店に渡す"| C["営業店<br/>貸出部門"]
    C -->|"仕切りレートで<br/>利息を払う"| B
    style B fill:#fde,stroke:#c39

この架空のやりとりに使う金利が仕切りレート(内部振替金利)です。これによって、預金部門と貸出部門のそれぞれに利益を割り当てることができます。

💡 ここでつまずきやすい:仕切りレートは1つではない

誤解:仕切りレートは金庫に1つ決まっている金利である。

正しい理解:実務では、期間ごとに別のレートを設定するのが本来の姿です。普通預金のような短期の資金には短期のレートを、35年の住宅ローンには長期のレートを当てます。そうしないと、期間ミスマッチから生じる利益(または損失)が、営業店の成績に紛れ込んでしまうからです。長短の金利差を取りにいくかどうかはALMの意思決定であり、本部が負うべき判断です(→第7巻)。単一のレートを使うと、本部が負うべき金利リスクの結果が、営業店の手柄や責任として表れてしまいます。

本シリーズの設例では、話を単純にするため巻ごとに単一の値を置いています(本章は0.5%、→第24巻第7章と→第26巻第6章では0.4%)。値が巻によって違うのは、期間も対象も違うためです。 自金庫の実際の体系は、必ず収益管理部門に確認してください。

部門	利益の計算
預金部門	仕切りレート − 預金金利 = 調達の利ざや
貸出部門	貸出金利 − 仕切りレート = 運用の利ざや

9-2. 設例:A支店の採算

項目	数値
預金残高(平均)	200億円
貸出金残高(平均)	120億円
預金金利(平均)	0.05%
貸出金利(平均)	1.30%
仕切りレート	0.50%
役務取引等利益(為替・投信・保険等)	3,000万円
店舗の直接経費(人件費・物件費)	1億2,000万円
本部経費の配賦	5,000万円
信用コスト(引当の繰入)	2,000万円
実効税率	30%

①業務粗利益

項目	計算	金額
預金部門の利益	200億円 × (0.50% − 0.05%) = 200億円 × 0.45%	9,000万円
貸出部門の利益	120億円 × (1.30% − 0.50%) = 120億円 × 0.80%	9,600万円
役務取引等利益		3,000万円
業務粗利益		2億1,600万円

②営業店利益

項目	金額
業務粗利益	2億1,600万円
▲店舗の直接経費	▲1億2,000万円
▲本部経費の配賦	▲5,000万円
▲信用コスト	▲2,000万円
税引前の営業店利益	2,600万円
税引後	1,820万円

なお、経費率(OHR)は 1億7,000万円 ÷ 2億1,600万円 = 78.7% となります(→第3巻第6章)。

9-3. 読みどころ ― 4つ

①仕切りレートは、店の成績を決めるが、金庫全体の利益は変えない

仕切りレートを0.50%から0.70%に上げたらどうなるでしょうか。

部門	0.50%のとき	0.70%のとき	差
預金部門	9,000万円	200億円 × 0.65% = 1億3,000万円	+4,000万円
貸出部門	9,600万円	120億円 × 0.60% = 7,200万円	▲2,400万円
合計	1億8,600万円	2億0,200万円	+1,600万円

預金部門の利益が増え、貸出部門の利益が減ります。この店は預金超過(200億円 − 120億円 = 80億円)なので、差額の80億円 × 0.20% = 1,600万円だけ利益が増えます。 逆に貸出超過の店では利益が減ります。

つまり、仕切りレートは「預金と貸出のどちらを評価するか」を決めるスイッチです。そして、全店を合計すれば、本部との間のやりとりは相殺され、金庫全体の利益は1円も変わりません。

⭐ポイント⭐:「仕切りレートは、金庫の利益を作らない。作るのは営業店どうしの序列である」。

これは重要な帰結を持ちます。金利が上昇する局面では、仕切りレートが上がり、預金を集めている店の評価が上がります。 逆に低金利が続けば、預金の価値は評価上ほとんどゼロになります。過去10年、営業店で「預金はもう集めなくていい」という空気が生まれたのは、感覚ではなくこの計算の帰結でした。そして金利が動けば、評価は逆転します。

②本部経費の配賦は、納得性がなければ数字が信じられなくなる

設例の5,000万円は、本部の人件費・システム費・広告費などを、何らかの基準(店舗数、職員数、預金量、取引件数など)で営業店に割り振ったものです。

配賦の基準に納得感がないと、営業店は「自分たちの努力と関係のない数字で評価されている」と感じます。すると、採算表そのものが行動を変える力を失います。第4巻で扱った資本配賦の議論(→第4巻第8章)と同じ問題がここにもあります。

③信用コストは、貸した年ではなく悪化した年に出る

これが営業店マネジメントの構造的な難しさです。

時点	何が起きるか	誰が評価されるか
貸出を実行した年	残高が増え、利息が入る。成績が上がる	そのときの支店長
数年後、債務者が悪化	引当を積む。信用コストが出る(→第14巻)	そのときの支店長(別の人)

⭐ポイント⭐:「果実は先に、損失は後に。そして担当者は替わっている」。

この時間のずれは、第22巻で扱った期中管理の重要性(→第22巻第Ⅱ部)の裏返しの理由でもあります。支店長の任期より、貸出の寿命のほうが長い。 だから、貸出の質は個人の記憶ではなく、記録(ラインシート、稟議書)によって引き継がれなければなりません(→第21巻第8章)。

④営業店利益2,600万円をどう読むか

預金200億円、貸出120億円という規模の店で、税引後1,820万円。大きいでしょうか、小さいでしょうか。

判断の材料は2つあります。第一に、この店に配賦されている資本(リスクアセットに見合う自己資本)に対して、どれだけのリターンを上げているか ― これが第4巻で扱ったRORAの発想です(→第4巻第4章)。第二に、この利益が信用コスト2,000万円という前提の上に成り立っていること。信用コストが倍になれば利益は600万円に落ちます。営業店の採算は、信用コストの想定次第で簡単に反転します。

担当者の心得:採算表を受け取ったら、「この数字のうち、自店の努力で動かせるのはどれか」を仕分けてください。仕切りレートは動かせません。本部経費の配賦も動かせません。動かせるのは、預金と貸出の量と利ざや、役務収益、直接経費、そして信用コスト(=与信判断と期中管理の質)です。動かせない数字に文句を言い、動かせる数字を放置する ― これが最も不毛な状態です。

10. 目標(ノルマ)の設計 ― 指標を目標にすると指標が壊れる

本巻でもっとも実践的な章です。第24巻・第25巻・第26巻で繰り返し触れてきた論点を、ここで正面から扱います。

10-1. 何が起きるのか

営業店には目標が課されます。目標は必要です。しかし、測りやすい指標を目標にすると、指標だけが達成されて実体が伴わないという現象が、ほぼ例外なく起こります。

目標にした指標	起きがちな歪み	本来の意図
新規口座数	使われない口座が増える。赤字口座の増産(→第24巻第7章)	顧客基盤の拡大
口座振替の獲得本数	少額の形式的な契約。平均残高は増えない(→第24巻第10章)	生活口座化
投信の販売額	回転売買。短期の乗換えで手数料を稼ぐ	顧客の資産形成
期末の預金残高	一時的な預金の積み上げ。翌月には流出(→第2章)	安定調達の確保
カードローンの実行額	審査の緩みと過剰貸付(→第26巻第12章)	収益機会の確保
アプリのダウンロード数	使われないアプリ(→第25巻第9章)	顧客接点の確保
事務事故の件数(少ないほど良い)	報告されなくなる(→第7章)	事故の削減

最後の行が象徴的です。「事故ゼロ」を目標にすると、事故は減らずに報告が減ります。

10-2. なぜこうなるのか

理由は単純です。指標は、本当に測りたいものの代理にすぎないからです。

flowchart LR
    A["本当に測りたいもの<br/>(顧客との関係の深さ<br/>収益基盤の強さ)"] -.->|"測れない"| B["代理指標<br/>(口座数・販売額・本数)"]
    B --> C["目標として設定"]
    C --> D["現場は指標を最大化する"]
    D --> E["指標は達成される<br/>本当に測りたいものは<br/>改善しない"]
    style E fill:#fde,stroke:#c39

代理指標を目標にした瞬間、それは「実態を測る道具」から「達成すべき数字」に変わります。そして人は、目標を最も安く達成する方法を見つけます。これは職員の質の問題ではなく、目標設計の構造の問題です。

10-3. どうするか ― 4つの対処

対処	内容	例
①結果ではなく成果で測る	実行した数ではなく、残った成果を測る	「口座振替の獲得本数」ではなく「平均残高」。「投信の販売額」ではなく「預かり資産残高とその増減」
②時間差で検証する	施策の1年後を必ず見る	期末に積んだ預金の翌年同月の残高。新規口座の1年後の稼働率
③複数の指標を組み合わせる	単一の指標を最大化させない	販売額と併せて解約率・苦情件数・顧客の損益を見る
④プロセスを評価する	数字にならない仕事を評価する	特殊詐欺を止めた事例、事務事故の報告、相続の丁寧な対応(→第5-2節)

💡 ここでつまずきやすい:「目標をなくせばよい」ではない

誤解:目標が歪みを生むのだから、目標を撤廃すればよい。

正しい理解:目標のない組織は、何を優先すべきかが分からなくなり、結局は声の大きい人の判断で動きます。目標は必要です。問題は目標の有無ではなく、目標が何を測っているかです。「悪い目標を良い目標に替える」のが答えであって、「目標をなくす」は答えではありません。

担当者の心得:本部で目標を設計する立場になったら、必ず自問してください。「この目標を、最も安く達成する方法は何か。それは自金庫にとって望ましい行動か」。望ましくないなら、その目標は現場を歪めます。現場は必ず最も安い達成方法を見つける ― これは現場が悪いのではなく、目標が悪いのです。

11. 顧客本位の業務運営 ― 営業と顧客利益の緊張

11-1. 原則という形の規律

金融庁は、顧客本位の業務運営に関する原則を公表しています。これは法令による一律の義務づけではなく、原則(プリンシプル)として示され、各金融機関が自らの方針を策定・公表し、実施状況を明らかにするという形をとります。採用しない原則があれば、その理由を説明する ― いわゆるコンプライ・オア・エクスプレインの考え方です。

なぜ法令による細則ではなく原則なのか。理由は、細則にすると「細則さえ守れば何をしてもよい」という行動を生むからです。第26巻の総量規制と自主規制の話(→第26巻第12章)と同じ構造がここにもあります。

原則が求めているのは、おおむね次のような内容です。具体的な項目と最新の内容は、必ず原文と自金庫の取組方針で確認してください。

求められること	営業店での意味
顧客の最善の利益の追求	自金庫の収益ではなく顧客の利益を基準にする
利益相反の適切な管理	手数料の高い商品を優先していないか
手数料等の明確化	顧客が負担するコストを分かるように示す
重要な情報の分かりやすい提供	リスク・コスト・他の選択肢を伝える
顧客にふさわしいサービスの提供	適合性の原則。年齢・知識・経験・資産・目的に照らして適切か
従業員への適切な動機づけ	目標と評価が顧客本位と整合しているか(→第10章)

最後の項目が、第10章と直結しています。顧客本位を掲げながら、販売額だけを目標にしている ― この状態が続く限り、原則は文書の上のものにとどまります。

11-2. 営業店で最も難しい場面

理屈は分かっても、現場では常に緊張が生じます。典型的な場面を挙げます。

場面	何が問われるか
定期預金の満期を迎えた高齢の顧客に、投信を提案する	適合性。年齢・知識・資金の性格。生活資金ではないか(→第24巻第16章)
住宅ローンの相談で、上乗せ型の団信をすすめる	既存の生命保険との重複。上乗せ分の負担額を示したか(→第26巻第4-1節)
繰上返済の相談を受ける	金庫の減益になる。答えではなく材料を渡したか(→第26巻第6章)
カードローンの枠を増額する	顧客の返済能力。増額が顧客のためか、目標のためか(→第26巻第12章)
期末に、翌月には引き出す予定の資金を定期にしてもらう	顧客に不利益はないが、金庫の数字のための依頼である

担当者の心得:判断に迷ったときの問いを1つだけ持ってください。「この提案の理由を、顧客の家族に説明できるか」です。「金庫の目標があるので」とは説明できません。「お客様の状況からするとこうです」と説明できるなら、たいてい問題ありません。この問いは、適合性の原則を現場の言葉に翻訳したものです。

12. 苦情・金融ADR・高齢者対応

12-1. 苦情は情報である

苦情への対応で最も重要なのは、苦情を「処理すべき問題」ではなく「情報」として扱うことです。

苦情から分かること
説明が不足していた商品・手続はどれか
事務の手順に無理がないか
特定の担当者・特定の店舗に集中していないか
苦情の増減が、新商品や新しい目標の導入と連動していないか

とくに最後の点は重要です。新しい商品や目標を導入した直後に苦情が増えるなら、それは設計に問題があるという信号です(→第10章)。苦情を店内で処理して終わらせると、この信号が本部に届きません。

12-2. 金融ADR

苦情が当事者間で解決しない場合に備えて、金融ADR制度(裁判外紛争解決手続)が用意されています。指定紛争解決機関が、中立の立場で苦情の処理や紛争の解決(あっせん)を行う仕組みです。信用金庫についても、この枠組みが利用できます。利用できる機関と手続の詳細は、自金庫の公表資料と業界団体の案内で確認してください。

営業店にとっての実務上の要点は次のとおりです。

• 苦情を受けたとき、顧客に対して、こうした制度があることを案内できる状態にしておく(店頭掲示・ホームページ)。
• 制度の利用を「金庫に不利なこと」と考えない。当事者だけで押し問答を続けるほうが、双方にとって損失が大きい。
• 記録を残す。あっせんの場で問われるのは、そのときの説明の内容と記録です。

12-3. 高齢者対応

高齢化により、営業店の顧客に占める高齢者の割合は上昇し続けています。実務上の論点は3つに整理できます。

論点	内容	関連
判断能力	意思確認をどう担保するか。成年後見、代理人届	→第24巻第21章
勧誘の適切性	年齢・資金の性格に照らして、その商品が適切か。役席の同席、複数回にわたる確認などのルール	→第11章、第9巻
被害の防止	特殊詐欺の水際での阻止	→第5-2節、第24巻第6章

💡 ここでつまずきやすい:高齢者対応の「ルール」は顧客を守るためだけではない

誤解:高齢のお客様に対する追加の手続は、お客様を守るためのものだ。

正しい理解:職員と金庫も守っています。 後日、家族から「本人は理解していなかった」という申出があったとき、役席が同席し、複数回にわたって確認し、記録が残っていれば、組織として説明ができます。何も残っていなければ、担当者個人が責められます。第6章の相互牽制と同じで、手続は、それに従った人を守ります。

ここまでの筋(3行)

① 仕切りレートは営業店どうしの序列を作るが、金庫全体の利益は変えない。金利上昇局面では預金を集める店の評価が上がる。

② 信用コストは貸した年ではなく悪化した年に出る。「果実は先に、損失は後に、そして担当者は替わっている」。

③ 測りやすい指標を目標にすると、指標だけが達成される。対処は成果で測る・時間差で検証する・複数指標・プロセス評価の4つである。

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第Ⅴ部 本部と営業店

13. 臨店・内部監査・3つの防衛線

13-1. 誰が営業店を見ているのか

営業店には、複数の「目」が入ります。これを整理しないと、臨店のたびに「また検査か」という受け止めになり、実効性が落ちます。

第16巻で扱った3つの防衛線(→第16巻第6章)を、営業店の視点から並べ直します。

線	誰が	何をするか	性格
第1線	営業店自身(役席による検印・点検)	業務の中で自ら管理する	当事者。第Ⅲ部の相互牽制がここ
第2線	事務統括部・リスク管理部・コンプライアンス部	基準を作り、指導し、モニタリングする	支援と牽制。臨店指導の多くがここ
第3線	内部監査部	第1線と第2線が機能しているかを検証する	独立。指導ではなく検証
(外部)	財務局検査・日銀考査・会計監査人	外から見る(→第17巻)	金庫の外の目

flowchart TD
    A["【第1線】営業店<br/>自ら管理する<br/>検印・点検・報告"] --> B["【第2線】本部の管理部門<br/>基準を作り、指導する<br/>臨店指導"]
    B --> C["【第3線】内部監査<br/>1線と2線が<br/>機能しているかを検証"]
    C --> D["理事会・監事へ報告<br/>→第16巻第6章"]
    E["【外部】財務局検査<br/>日銀考査・会計監査人<br/>→第17巻"] -.-> A
    style C fill:#fde,stroke:#c39

💡 ここでつまずきやすい:臨店指導と内部監査は別のもの

誤解:本部が店に来て帳簿を見るのだから、臨店も内部監査も同じことだ。

正しい理解:目的が違います。

• 臨店指導(第2線):できていないことをできるようにするのが目的。指導・助言・研修が中心。営業店の味方です。
• 内部監査(第3線):態勢が機能しているかを検証するのが目的。独立性が求められ、指導はしません。監査結果は理事会・監事に報告されます。

第3線が営業店を指導してしまうと、自分が指導した態勢を自分で監査することになり、独立性が失われます。だから内部監査は、あえて「教えない」のです。冷たいのではなく、役割上そうでなければならないのです。

13-2. 指摘への向き合い方

臨店や監査で指摘を受けたときの対応が、その店の質を決めます。

望ましくない対応	望ましい対応
指摘された件だけを直す	同じ原因の他の取引がないか、自分で洗う
「担当者に注意しました」で終える	なぜその手続が飛ばされたのかを構造で説明する(繁忙、人員、システム、周知不足)
次の臨店まで放置する	期限を決めて改善し、改善が定着したかを自ら確認する
指摘を減らすために報告を絞る	自ら見つけて自ら報告する(第7章の「報告を評価する」)

担当者の心得:指摘に対する回答書で最も価値があるのは、「なぜ起きたか」の分析です。「担当者の認識不足」と書けば1行で済みますが、それでは再発します。その担当者が認識不足のまま処理できてしまう手続になっていたのなら、直すべきは手続です。第Ⅲ部で述べた「人ではなく手続で防ぐ」が、ここでも効いてきます。

14. 店舗の統廃合と人員配置

14-1. 店舗をどう考えるか

キャッシュレス化とデジタル化により、来店客数は趨勢的に減っています。一方で店舗の固定費は減りません(→第25巻第10章)。だから店舗の統廃合は、地域金融機関の共通課題です。

選択肢は「残す/なくす」の二択ではありません。

選択肢	内容
統合(廃止)	近隣店に統合する。費用は確実に減るが、顧客の一部を失う
店舗内店舗	建物は残し、2つの店を1つの建物に同居させる。看板を残しながら経費を減らす
機能の特化	現金の取扱いをやめて相談に特化する、逆に事務を集中させる
時間の見直し	営業時間・窓口の開設日を見直す
人の配置で残す	店舗は縮小し、渉外による訪問で接点を維持する

信用金庫にとって、この判断には協同組織としての事情が加わります。店舗は、単なる収益拠点ではなく、地区における金庫の存在そのものです。店舗がなくなった地域から、金庫は事実上撤退したことになります。地区から出られない業態にとって、これは軽い判断ではありません(→第0巻第3章、第16巻第10章)。

14-2. 判断を誤らせる非対称

第25巻第14章でも述べたとおり、統廃合の試算には構造的な楽観が入り込みます。

	計算しやすさ
削減できる費用(人件費・賃借料・警備・機器)	正確に計算できる
失う収益(移らない預金、離れる顧客、なくなる新規獲得)	推定するしかない

計算しやすいものだけを積み上げれば、統合は常に有利に見えます。だから、事後検証が不可欠です。

事後に検証すべきこと	見る時点
統合前に対象店にあった預金のうち、何%が金庫内に残ったか	1年後、3年後
貸出先はどれだけ継続したか	同上
統合先の店舗の事務事故・苦情は増えていないか	半年後
その地域での新規獲得はどうなったか	3年後

担当者の心得:統廃合を実施した金庫で、この事後検証を行っている例は多くありません。実施の判断には熱心でも、結果の検証は行われないまま次の統合に進む ― これでは、判断の精度は永久に上がりません。検証しない意思決定は、繰り返しても学習しません。

14-3. 人員配置 ― デジタル化しても人は余らない

第25巻第9章で述べたことを、営業店の人員配置の観点から再掲します。

flowchart LR
    A["デジタル化"] --> B["定型取引が減る<br/>(記帳・振込・照会)"]
    A --> C["残る仕事の性質が変わる<br/>相続・後見・苦情・相談<br/>高齢者対応・複雑な手続"]
    B --> D["件数は減る"]
    C --> E["1件あたりの<br/>難易度と時間は上がる"]
    D --> F["【誤った結論】<br/>人が余る"]
    E --> G["【正しい理解】<br/>必要な能力が変わる"]
    style G fill:#def,stroke:#39c

つまり、デジタル化が求めるのは人員の削減ではなく、能力の転換です。定型事務を速く正確に処理する能力から、判断を伴う相談に対応する能力へ。この転換には研修と時間がかかります。

担当者の心得:人員計画を「取引件数 ÷ 1人あたり処理能力」で立てると、必ず現場が壊れます。件数の減った分だけ人を減らしたのに、相続や高齢者対応で1件に1時間かかるようになれば、店は回りません。件数ではなく、業務の構成の変化で見る ― これが人員配置の要諦です。

ここまでの筋(3行)

① 営業店には第1線(自ら)・第2線(指導)・第3線(監査)・外部の目が入る。臨店指導と内部監査は目的が違い、内部監査はあえて教えない。

② 統廃合の試算は、削減費用が正確に計算でき、失う収益は推定でしかないため、構造的に楽観に傾く。事後検証しない意思決定は学習しない。

③ デジタル化が求めるのは人員の削減ではなく、能力の転換である。

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第Ⅵ部 比較編

15. 地域銀行ならどうか/協同組織としての営業店

15-1. 地域銀行ならどこが変わるか

論点	信用金庫	地域銀行
組織の階層	本部 ― 営業店の二層が基本。支店長の上はすぐ本部	エリア統括・ブロック長など中間の階層を置くことが多い
店舗数と規模	店舗数が少なく、1店の人員も少ない。役席が兼務する	規模が大きく、機能を分けやすい
人事異動	地区内。顔の見える範囲で異動する	県内・県外を含む広い範囲
牽制の効かせ方	記録と手続で効かせる(→第21巻第16章)	階層でも効かせられる
専門機能	営業店が幅広く担う	融資センター・相談窓口など機能を分離しやすい
顧客との関係	会員。総代・地域行事を通じた関係がある	株式会社としての顧客関係

第21巻で述べた「地銀は階層で牽制し、信金は記録で牽制する」(→第21巻第16章)が、営業店マネジメントの領域でもそのまま当てはまります。

中間階層がないということは、支店長の判断を日常的に見る人が近くにいないということです。だからこそ、①決裁の記録、②臨店の頻度、③システムによる例外取引の抽出が、地域銀行以上に重要になります。人が少ないことは、牽制を弱めてよい理由にはなりません。むしろ、仕組みで補う必要が強まります。

15-2. 協同組織としての営業店

信用金庫の営業店には、株式会社である銀行の支店にはない性格があります。

論点	信用金庫の営業店
顧客の位置づけ	多くが会員であり、金庫の所有者でもある(→第0巻第3章)
総代との関係	地区の総代と日常的に接する。総代会の実務を支える(→第16巻第4章)
地区の制約	地区から出られない。顧客が減れば、別の地域に行くことはできない
利益の位置づけ	利益は目的ではなく、継続のための手段(→第16巻第2章)
撤退の重み	店舗の廃止は、その地域からの事実上の撤退を意味する

この性格は、第14章の店舗統廃合の判断にも、第11章の顧客本位の議論にも、直接に効いてきます。「経済合理性だけでは決められない」場面が、構造的に多い業態なのです。

だからといって、経済合理性を無視してよいわけではありません。赤字を続ければ、地域に貢献する主体そのものが存続できない。 この緊張を、営業店の役席は日々の判断の中で引き受けています。

⭐ポイント⭐:「銀行の支店は撤退できる。信用金庫の店舗は、撤退したら戻れない」。

15-3. 海外の協同組織金融との比較

視野を広げると、営業店を軸とする協同組織金融は、日本に固有のものではありません。

国・類型	特徴
ドイツの信用協同組合(フォルクスバンク・ライファイゼン銀行)	多数の独立した協同組合銀行が、中央機関(DZ BANK)を通じて決済・証券・システムを共同化
オランダのラボバンク	地域の協同組合を基盤としつつ、統合が進んだ形態へ移行した
各国の信用組合(クレジット・ユニオン)	会員制・地域密着。規模は小さいが、共同化によって機能を確保

共通する構造は明快です。小規模な組織が地域に根ざしたまま生き残るには、機能の共同化が不可欠ということ。日本の信用金庫が、信金中央金庫(→第17巻第9章)と共同センター(→第25巻第3章)に支えられているのと、まったく同じ論理です。

そして、共同化が進むほど、個々の金庫に残る仕事は「地域との関係」と「営業店の判断」に集約されていきます。システムも決済も商品も共通なら、差がつくのは店にいる人の仕事だけです。第25巻で述べた「差がつくのは道具ではなく使い方」(→第25巻第17-1節)は、この巻の文脈では「差がつくのは営業店である」と言い換えられます。

15-4. 国際的な規制の考え方は、ここでも参照される

営業店の内部管理に、国際的な規制が直接適用されることはありません。バーゼルの枠組みが対象とするのは金融機関全体の自己資本とリスク管理であり、支店の検印や強制休暇のやり方を国際基準が定めているわけではないからです。

ただし、適用されないことと無関係であることは違います。国際規制の考え方は、業界標準の"ものさし"として、実務や当局のモニタリングで参照されます。 本巻の文脈では、次の2点が実務にそのまま効きます。

国際的な考え方	営業店マネジメントでの使い道
オペレーショナル・リスクの損失データを収集し、資本賦課や管理に用いる(→第5巻第10章、第25巻第17-2節)	事務事故の報告を「反省文」ではなくデータとして扱う。件数・原因・店舗の傾向を分析し、対策の優先順位をつける
リスク文化(リスク・カルチャー)と報酬・目標設計の整合	第10章の目標設計と、第11章の顧客本位はここに直結する。目標と評価が、掲げた方針と矛盾していないかを経営自身が点検する

とくに2つ目は、世界金融危機の反省から国際的に重視されるようになった論点です。「立派な方針を掲げながら、報酬と目標が逆を向いていた」ことが、危機の一因として指摘されました。規模も業態も違いますが、営業店の目標設計にそのまま当てはまる教訓です。

ここまでの筋(3行)

① 信用金庫は中間階層が薄く、支店長の判断を近くで見る人がいない。人が少ないことは牽制を弱める理由ではなく、仕組みで補う理由である。

② 営業店は会員との接点であり、店舗の廃止は地域からの撤退を意味する。経済合理性だけでは決められない場面が構造的に多い。

③ 海外の協同組織金融も共同化によって機能を確保している。共同化が進むほど、差がつくのは営業店の仕事になる。

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第Ⅶ部 まとめ

16. 実務での留意点

①役割を自覚する

• 支店長の役割は4つ(決裁者・営業責任者・管理者・地域の顔)。時間配分を意識的に決める。
• 支店長は外を向き、次長は内を向く。両方が外を向いた店は事故を起こす。
• 次長が営業に出るなら、牽制を手続とシステムに移すか、本部が臨店で補う。放置しない。
• 役席になったら、自店の数字を自分の言葉で言えるようにする。

②事務とリスクを扱う

• 牽制は職員を疑う制度ではなく、個人責任から守る制度である。この説明ができないと形骸化する。
• 検印は「見る」ではなく「確かめる」。分からないものは押さない。それが役席の権限の本質。
• 不祥事件で組織が潰せるのは機会だけ。その前段階には必ず事務の乱れがある。
• 「事故ゼロ」の報告を疑う。報告した人を評価する文化がなければ、事故は地下に潜る。
• 強制休暇は休養制度ではなく内部統制。連続・職務不関与・他者による実施の3点が要件。役席にも例外なく適用する。

③数字を読む

• 仕切りレートは動かせない。動かせるのは量・利ざや・役務・直接経費・信用コスト。
• 金利上昇局面では預金を集める店の評価が上がる。過去10年の常識は、そのままでは通用しない。
• 信用コストは悪化した年に出る。貸出の寿命は支店長の任期より長い。だから記録で引き継ぐ。
• 期末の残高合わせは、事務を増やして収益を生まない。翌月の残高を必ず検証する。

④目標と顧客本位

• 目標を設計したら自問する。「これを最も安く達成する方法は何か。それは望ましい行動か」。
• 対処は4つ ― 成果で測る、時間差で検証する、複数指標を組む、プロセスを評価する。
• 迷ったときの問い ― 「この提案の理由を、顧客の家族に説明できるか」。
• 苦情は処理すべき問題ではなく情報である。新商品・新目標の直後の増加は設計の信号。

⑤本部との関係

• 臨店指導は味方、内部監査は検証。内部監査があえて教えないのは、独立性のため。
• 指摘への回答で価値があるのは「なぜ起きたか」の分析。直すべきは人ではなく手続。
• 統廃合は費用が計算しやすく、失う収益は推定でしかない。事後検証しない意思決定は学習しない。
• デジタル化が求めるのは人員削減ではなく能力の転換。件数ではなく業務の構成で見る。

担当者の心得(本巻の総括):営業店のマネジメントは、相反する2つのことを同時にやる仕事です。数字を作りながら、数字を作る行動を牽制する。顧客に商品をすすめながら、顧客の利益を優先する。地域に貢献しながら、採算を確保する。どちらか一方だけなら簡単です。両方を同時にやるから難しい。

この難しさに対する答えは、精神論ではありません。役割を分けること(支店長と次長)、手続に埋め込むこと(相互牽制)、指標の設計を変えること(目標)、外の目を入れること(臨店・監査) ― つまり構造で解くのです。本巻が「心構え」ではなく「構造」を書いてきたのは、そのためです。

17. つまずきやすいポイント総まとめ

用語・概念	章	一言で言うと
営業店 = 小さな金融機関	1	本部は1機能を全店ぶん、営業店は全機能を1店ぶん
優越的地位の濫用・歩積両建	8-2	明示的な強要がなくても成立しうる。融資と販売は場面を分ける
「顧客が希望した」は抗弁にならない	8-2	融資を受ける立場から出た言葉かどうかが問われる
法令は3方向で覚える	8-2	押しつけない/説明する/知り得た情報を使わない
一日・一月・一期の周期	2	周期を知らないと、最も忙しい日に手を打てない
期末の数字合わせ	2-3	収益を生むのは平均残高。翌月の残高を検証する
支店長の4つの役割	3	決裁者・営業責任者・管理者・地域の顔。管理者が最も軽視され最も致命的
決裁	3	ハンコを押す作業ではなく、判断の責任を組織として引き受ける行為
支店長と次長の分業	4	外を向く人と内を向く人。同じ人が推進と牽制を担うと牽制は働かない
渉外の固有リスク	5-1	上司の目の届かない場所で現金と書類を扱う。一人で完結させない
窓口の価値	5-2	数字に出ない。防いだ記録を残さないと、誰も止めなくなる
相互牽制	6	人ではなく手続で防ぐ。職員を個人責任から守る制度
検印	6-3	「見る」ではなく「確かめる」。分からないものは押さない
不祥事件の3要素	7	動機・機会・正当化。組織が潰せるのは機会だけ
事務事故と不祥事件の連続性	7-1	乱れ → 例外の常態化 → 一人で完結 → 事件
「事故ゼロ」	7-1	起きない店ではなく上げない店である可能性を疑う
強制休暇	8	休養制度ではなく内部統制。連続・職務不関与・他者実施の3要件
仕切りレート	9-1・9-3	営業店の序列を作るが、金庫全体の利益は変えない
仕切りレートと金利局面	9-3	金利が上がれば預金を集める店の評価が上がる
本部経費の配賦	9-3	納得性がなければ、採算表は行動を変える力を失う
信用コストの時間差	9-3	果実は先に、損失は後に、そして担当者は替わっている
目標と指標	10	測りやすい指標を目標にすると、指標だけが達成される
目標設計の4つの対処	10-3	成果で測る/時間差で検証/複数指標/プロセス評価
顧客本位の業務運営	11	原則(プリンシプル)であり、目標・評価との整合まで問われる
適合性の原則	11-2	年齢・知識・経験・資産・目的に照らして適切か
判断に迷ったときの問い	11-2	「顧客の家族に説明できるか」
苦情	12-1	処理すべき問題ではなく情報。新目標の直後の増加は設計の信号
金融ADR	12-2	当事者だけで押し問答を続けるより、双方の損失が小さい
高齢者対応のルール	12-3	顧客を守ると同時に、職員と金庫も守っている
3つの防衛線	13-1	第1線=営業店、第2線=管理部門、第3線=内部監査
臨店指導と内部監査	13-1	指導と検証。内部監査があえて教えないのは独立性のため
指摘への回答	13-2	価値があるのは「なぜ起きたか」。直すべきは人ではなく手続
統廃合の非対称	14-2	費用は計算でき、失う収益は推定。構造的に楽観に傾く
デジタル化と人員	14-3	件数は減り、1件の難易度は上がる。求められるのは能力の転換
信金の牽制	15-1	中間階層が薄い。人が少ないことは仕組みで補う理由
撤退の重み	15-2	銀行の支店は撤退できる。信用金庫の店舗は戻れない

まとめとセルフチェック

○×で答えてください。

1. 支店長の主たる役割は営業の責任者であり、事務・人の管理は次長に委ねてよい。
2. 決裁とは、担当者の判断を確認して承認印を押す事務手続である。
3. 支店長と次長の役割を分けるのは、推進と牽制を同じ人が担うと牽制が働かなくなるからである。
4. 相互牽制は職員を信用していないことの表れであり、信頼関係のある職場では不要である。
5. 不祥事件を防ぐために組織が直接コントロールできるのは、動機・機会・正当化のうち「機会」である。
6. 事務事故の報告件数がゼロの店は、事務管理が優れている店だと評価してよい。
7. 強制休暇は職員の休養のための制度であり、分割して取得しても目的は達せられる。
8. 仕切りレートを引き上げると、金庫全体の利益が増える。
9. 預金超過の営業店は、仕切りレートが上がると採算が改善する。
10. 信用コストは、貸出を実行した年度に計上される。
11. 「口座振替の獲得本数」を営業目標にすると、平均残高が確実に増える。
12. 「事務事故の件数をゼロにする」という目標は、事故を減らす効果が高い。
13. 顧客本位の業務運営に関する原則は、法令による細則として一律に義務づけられている。
14. 臨店指導と内部監査は、いずれも営業店の態勢を改善するための指導である。
15. 店舗統廃合の試算は、削減費用も失う収益も同じ精度で計算できる。
16. デジタル化により定型取引が減れば、営業店の必要人員はその件数減少に比例して減らせる。

解答

問	答	ひとこと
1	×	管理者としての役割は支店長自身のもの。営業成績の良い店で事件が起きるのは珍しくない(第3章)
2	×	判断の責任を組織として引き受ける行為。理由が記録に残らなければならない(第3章)
3	○	緊張関係を1人の頭の中ではなく組織の中に置く(第4章)
4	×	職員を個人責任から守る制度。説明できないと形骸化する(第6章)
5	○	動機と正当化は直接には潰せない(第7章)
6	×	「上げない店」である可能性を疑う。報告した人を評価する文化が要る(第7-1節)
7	×	内部統制の仕組み。連続・職務不関与・他者による実施が要件(第8章)
8	×	営業店間で付け替わるだけ。全店合計では相殺される(第9-3節)
9	○	設例では預金超過80億円 × 0.20% = 1,600万円の改善(第9-3節)
10	×	悪化した年度に出る。「果実は先に、損失は後に」(第9-3節)
11	×	少額の形式的な契約が増えるだけになりうる。成果で測る(第10章)
12	×	事故ではなく報告が減る。指標を目標にすると指標が壊れる典型(第10-1節)
13	×	原則(プリンシプル)であり、コンプライ・オア・エクスプレインの考え方(第11-1節)
14	×	内部監査は指導ではなく検証。独立性のためにあえて教えない(第13-1節)
15	×	費用は正確に計算でき、失う収益は推定。構造的に楽観に傾く(第14-2節)
16	×	残る仕事の1件あたりの難易度が上がる。求められるのは能力の転換(第14-3節)

用語集

用語	意味
浮貸し	役職員がその地位を利用し、金庫の取引としてではなく自己または第三者のために金銭の貸付け・債務保証・金銭の融通の媒介をすること。出資法で禁止
導入預金	特定の先への融資等を条件とする預金の受入れ・仲介。預金等に係る不当契約の取締に関する法律で禁止
優越的地位の濫用	取引上の優越的地位を背景に、相手方に不利益を課すこと(独占禁止法)
歩積両建預金	融資に伴い、その一部を拘束的な預金として受け入れること(→第20巻第14章)
適合性の原則	顧客の知識・経験・財産の状況・投資目的に照らし不適当な勧誘をしてはならないという原則
説明義務	元本割れリスク等の重要事項を顧客に説明する義務。怠れば損害賠償責任を負いうる
反社会的勢力の排除	取引開始時の確認と暴力団排除条項により、一切の関係を遮断すること
法人関係情報	取引を通じて知り得た、未公表の重要事実等。インサイダー取引規制の対象となる
アームズレングス・ルール	特定関係者と不当に有利な条件で取引してはならないという規律
金融ADR	苦情・紛争を裁判外の手続で解決する枠組み(指定紛争解決機関)
決裁権限	営業店が自らの判断で処理できる範囲。これを超えるものは本部に上げる(→第21巻第7章)
渉外(外訪)	顧客を訪問して取引を行う営業活動。またはその担当者
窓口(テラー)	店頭で顧客の取引に対応する内勤の職務
五十日(ごとおび)	5日・10日・15日・20日・25日・月末。決済が集中する日
相互牽制	1つの取引を1人で完結させず、複数の人が関与するようにする仕組み
職務分離	起票と検証、記録と現物の管理などを別の人に担わせること
検印	役席が取引内容を確認して押す印。牽制の中心にあり、最も形骸化しやすい
事務事故	事務処理の誤りにより生じた事故。損失の有無を問わず記録・報告の対象となる
不祥事件	職員による横領・流用・私消・不正な事務処理等。当局への報告対象となる
不正の3要素	動機(プレッシャー)・機会・正当化。3つが揃ったときに不正が起きる
強制休暇(連続休暇)	一定期間、連続して職務から離れることを義務づける内部統制の仕組み
人事ローテーション	同一の職務に長期間留まらせないための異動
臨店	本部が営業店を訪問して点検・指導すること。第2線による指導が中心
内部監査	独立した部署が、第1線・第2線の態勢が機能しているかを検証すること(第3線)
3つの防衛線	第1線=業務部門、第2線=管理部門、第3線=内部監査という内部統制の枠組み(→第16巻第6章)
仕切りレート(内部振替金利)	営業店と本部の間で資金をやりとりしたとみなすための金利。部門採算の基礎
部門採算	営業店・部門ごとに損益を計算する仕組み
本部経費の配賦	本部で発生した経費を、一定の基準で営業店に割り振ること
信用コスト	貸倒引当金の繰入等、与信に伴う損失。悪化した年度に計上される(→第14巻)
OHR(経費率)	\(\text{経費} \div \text{業務粗利益}\)(→第3巻第6章)
顧客本位の業務運営に関する原則	金融庁が公表する原則。方針の策定・公表と実施状況の明示を求める
コンプライ・オア・エクスプレイン	原則を実施するか、実施しない場合はその理由を説明するという考え方
適合性の原則	顧客の年齢・知識・経験・財産の状況・取引の目的に照らして適切な勧誘を行うこと
金融ADR	裁判外紛争解決手続。指定紛争解決機関が苦情処理・あっせんを行う
オペレーショナル・リスク	事務・システム・人・外部要因に起因して損失が生じるリスク(→第5巻第10章、第18巻)
店舗内店舗	建物を残しながら、複数の店舗を1つの拠点に同居させる形態

参考文献・出典

制度・監督指針は改正が頻繁です。実務では必ず最新版を参照してください。

• 銀行法、信用金庫法およびその関係政省令(不祥事件等の届出に関する規定を含む)
• 金融庁「中小・地域金融機関向けの総合的な監督指針」(法令等遵守態勢、顧客保護等管理態勢、事務リスク管理態勢、内部監査に関する箇所)
• 金融庁「顧客本位の業務運営に関する原則」および関連する公表資料
• 金融庁「金融検査・監督の考え方と進め方(検査・監督基本方針)」
• 日本内部監査協会・金融機関の内部監査に関する実務指針類
• バーゼル銀行監督委員会「内部監査機能に関する原則」「コーポレート・ガバナンス原則」(リスク文化と報酬・目標設計に関する箇所)
• 全国信用金庫協会・全国銀行協会の公表資料(苦情・相談の状況、金融ADRに関する案内)
• 各国の協同組織金融機関に関する公表資料(ドイツの信用協同組合、オランダのラボバンク等)
• 自金庫の事務取扱要領、決裁権限規程、内部監査規程、人事規程(連続休暇・ローテーション)、顧客本位の業務運営に関する取組方針

注記:本文中の設例に用いた数値(預金・貸出残高、仕切りレート、経費、信用コスト等)は、すべて説明のために単純化した仮の数値です。実際の水準は金庫ごと・店舗ごとに大きく異なります。自金庫の部門採算表と原価計算のデータで必ず置き換えてください。決裁権限・連続休暇の日数・不祥事件の届出基準など制度上の要件は、自金庫の規程と最新の法令・監督指針で確認してください。

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本テキストは制度理解のための教育用資料です。個別の処理・判断は、個別事情や最新の法令・会計基準・監督指針により異なります。実際の処理・判断にあたっては、自金庫の経理/財務/リスク管理部門および監査法人・税理士・当局公表資料で必ずご確認ください。